📚 G1 Pierre Bach – Analyse de la demande

L’amont, c’est l’analyse de la demande, de ses enjeux et l’analyse des freins à la compétence ; l’aval, c’est la mise en œuvre d’un dispositif spécifique d’accompagnement du transfert.

1. Analyser la demande
2. Monter le cahier des charges
3. Analyser les risques et garantir la qualité du processus de formation
4. Assurer le marketing du projet de formation
5. Évaluer les résultats

1. La formation est un PROJET

1. Chef de projet dédié
2. Phases distinctes avec livrables
3. Triple contrôle : pédagogique, administratif, financier

2. Approche systémique

• Considérer tous les éléments en interaction
• Anticiper les effets indirects
• S'adapter aux contraintes du système

3. Relation de partenariat

• Co-construction avec les acteurs
• Clarification des rôles
• Engagement mutuel

• Première phase du processus, l’analyse des besoins et des freins à la compétence.
• la phase de formation, le renforcement de la motivation. L’apprenant doit se sentir capable.
• la phase de transfert, le renforcement de la stimulation.

les personnes formées auront des opportunités de mises en pratique, de l’espace (recevoir du temps, éviter les surcharges au retour de la formation) et des ressources (aides, matériel…) pour transférer les acquis.

Le transfert s’effectue que dans des conditions bien précises :

1. Pendant la formation, la phase d’application future sera préparée avec des ateliers, des études de cas en lien direct avec le quotidien/la réalité professionnelle des personnes formées. C’est le 1er temps du développement des compétences : l’expérimentation et l’acquisition progressives des techniques, sous la supervision des formateurs et du groupe.
2. Au terme de la formation, les apprenants devront avoir pris conscience de leurs capacités à utiliser les techniques enseignées (je suis convaincu maintenant que je serai capable de le faire). Ils pourront donc s’engager sur des objectifs d’application (contrat de transfert).
3. Le retour à la place de travail signifie le passage au 2e temps du développement des compétences : la pratique encadrée, sous la supervision de la hiérarchie et/ou de spécialistes désignés. Les personnes formées utiliseront ce qu’elles ont appris, mais dans un cadre favorable, motivant et sécurisant. Elles prendront conscience de leurs capacités réelles (je vois que j’arrive à le faire).
4. Les personnes formées passeront enfin, progressivement au 3e temps du développement des compétences : la pratique autonome. L’utilisation des acquis ne pose plus de problèmes et vient alors la prise de conscience par l’individu de ses nouvelles compétences (je suis compétent et cela se voit).

La formation intégrée est une formation sur mesure, qui touche au développement de la personne, de l’organisation et de ses prestations. Elle consiste en une série d’actions spécifiques, destinées à résoudre un problème auquel un individu / un groupe est confronté.

C’est prévoir l’avant et l’après-formation et proposer un dispositif complet qui touche, au-delà des personnes formées, tous les autres acteurs concernés, en tenant compte des moyens dont ils disposent et du cadre dans lequel ils interagissent.

J. Soyer (Soyer, 1998, p. 161) appelle le système entreprise et ses quatre composantes :

• technique (l’ensemble des moyens nécessaires à la production : lieux, machines, matériel…) ;
• organisationnelle (l’ensemble des méthodes de travail, procédures, organigramme…) ;
• sociale (l’ensemble des règles sociales plus ou moins formelles qui régissent les rapports entre les personnes : règlements, styles de management…) ;
• humaine (l’ensemble des caractéristiques des individus rattachés au système).

Écouter l’autre, lui montrer qu’il a été entendu et compris (technique de reformulation) et d’agender un rendez-vous pour un entretien d’exploration

Déterminer ce qui motive la demande, les enjeux et buts du projet.

Procéder en 3 temps :

- exploration proprement dite (écoute du demandeur) ;

- analyse et réflexion (prise de recul du responsable de formation) ;

- proposition d’action (élaboration et présentation d’une solution).

Il est important que ce rendez-vous ait lieu chez le demandeur. C’est une occasion de s’immerger dans le contexte du demandeur. Le responsable de formation pourra ainsi s’imprégner de l’atmosphère des lieux et prendre note d’éléments pertinents. L’objectif est d’obtenir en un minimum de temps (compter une durée de quelque 60 minutes) tous les renseignements utiles aux suites à donner à la demande.

La préparation portera essentiellement sur 3 points, compte tenu des informations disponibles en l’état :

1. comment débuter l’entretien ;
2. quelles questions poser ;
3. comment conclure.

Thèmes à aborder lors de l’entretien d’exploration

Connaître ce qui motive la demande, le mobile qui déclenche le passage à l’acte. Identifier ce dernier c’est donner des garanties que les solutions proposées seront adaptées et permettront en principe la résolution du problème.

Étude de l’environnement des collaborateurs (objectifs stratégiques de l’organisation, processus et procédures de travail, rapports d’audit...) ;

entretiens avec des acteurs clés, visite des sites de production...

On peut maintenant dégager des axes de travail prioritaires et leur associer une première série d’objectifs qui vont constituer une hypothèse de travail.

Faire valider la définition du dispositif par le mandant. L’accord de principe ainsi obtenu lui permettra d’aller de l’avant, bénéficiant d’un préavis positif.

Imaginer les indicateurs et premières modalités de l’évaluation de la réussite du projet, et les grandes lignes du dispositif qu’il va proposer, les étapes clés de sa stratégie, comme un architecte qui dessine les contours de la maison qu’il entend construire.

Prendre en compte, les 4 composantes du système : technique, organisationnelle, sociale et humaine.

Ce document est une brève description du projet destinée à ce que tous les acteurs s’entendent sur le but à atteindre et les grandes lignes du plan de changement. Il comportera sous forme d’objectifs, les résultats finaux envisagés. Sans oublier de mentionner les bénéficiaires du projet. Il convient d’y ajouter aussi les grandes lignes du plan d’actions nécessaires à l’atteinte des résultats projetés. Elle englobe enfin la date à laquelle le projet devrait être achevé. Cet ensemble sera précédé par une description rapide du contexte actuel et de la problématique qui a déclenché l’élaboration du plan de changement.

Produire un document qui répond clairement à cette série de questions liminaires :

• Qui est le mandant, qui est le mandataire ?
• Quel est le problème (contexte, historique, enjeux…) ?
• Quels sont les buts, les objectifs stratégiques (avec indicateurs des résultats attendus) et le périmètre du projet ?
• S’il y en a, quels sont les objectifs d’amélioration (composante environnement), avec leurs indicateurs des résultats attendus ?
• Quels sont les objectifs de formation (avec indicateurs de réussite) ?
• Quel est le public visé (qualité, nombre, attentes et besoins pressentis) ?
• Quel dispositif est-il envisagé (grandes lignes de l’opérationnalisation du projet et macro planning) ?
• Qui seront les acteurs impliqués et quelles seront leurs responsabilités ?
• Quel est l’investissement prévu (coût et durée globale du projet) ?
• Comment le résultat sera-t-il évalué ?

Un espace de négociation au sein d'une réunion formelle.

La séance pourra s’effectuer en 3 temps :

• Présentation du plan de changement, avec remise d’un document écrit.
• Discussion, négociation et affinage du projet.
• Décision finale.

Grille d’évaluation d’une présentation de projet

Point de vigilance

Ils comportent une « double dimension ». « Une dimension sociale, traduisant ce compromis entre les acteurs ». « Une dimension opérationnelle autour d’un manque à combler nécessitant une action ».

Écouter le terrain et les personnes à former.

Fournir les indications nécessaires à la définition du dispositif de formation.

L'analyse des besoins va donner du sens au projet : elle a pour but de garantir/s’assurer que le produit développé/ offert est la réponse à des besoins avérés. Orientée vers la cible et les contenus, elle permettra de recueillir un maximum de renseignements pour construire une formation cohérente et adaptée aux besoins des individus ou de l’organisation.

les données rassemblées faciliteront la justification ultérieure des choix retenus. Ainsi, lorsqu’un renforcement des aspects pratiques de la formation apparaît nécessaire, le responsable de formation pourra introduire des stages dans le parcours de formation. De même, il orientera le dispositif d’évaluation, soit en l’adaptant pour mieux valider les compétences et connaissances acquises (travail de diplôme, test…), soit en organisant la sélection des candidats (évaluation des prérequis nécessaires pour accéder à la formation).

Les besoins immédiats :

Ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être à acquérir au cours de la formation.

Les besoins cachés :

Relatifs aux résistances aux changement développées par les individus et aux obstacles créés par leur environnement. (Les adultes qui n’ont pas travaillé sur un ordinateur ont souvent de la peine à comprendre la logique du virtuel et finissent par diaboliser la machine (il m’a fait disparaître mon fichier !). Avant même d’apprendre les fonctions de tel ou tel logiciel, un travail préalable sur le fonctionnement de la machine et le déplacement dans un espace virtuel sera nécessaire.)

Les besoins latents :

Ils touchent aux problèmes de confiance en soi. Beaucoup d’apprenants doutent d’eux-mêmes, de leur capacité à réaliser ce qui leur est demandé lors de la formation. Ils ont besoin, à des degrés divers, d’être coachés, accompagnés, soutenus pour prendre confiance en eux et réaliser qu’ils ont une autonomie suffisante pour appliquer, sur le terrain, ce qu’ils ont appris. Il conviendra de prévoir un temps spécifique pour travailler ce type de besoins. Sinon, le doute l’emportera (j’ai compris comment le faire, mais je n’oserai jamais l’appliquer…) et le potentiel de compétences acquis en formation ne sera jamais utilisé par la suite. Les acquis seront perdus. Ces besoins sont à couvrir pendant la formation et après, lors de la phase de transfert (accompagnement, soutien).

Les enquêtes :

Recueillir les besoins de formation à l'aide de :

• questionnaires adressés à un public ciblé
• études de marché
• sondages ciblés
• entretiens dirigés
• interrogation collective
• interviews individuels

Les profiles de compétence :

• mise en évidence des compétences requises pour occuper un poste, une fonction spécifique
• définir les compétences nécessaires pour exercer un métier donné

• mise en situation
• simulations pour évaluer les capacités et comportements
• bilans de compétence

Les diagnostics de performance :

• nécessite la maitrise des instruments de l'assurance qualité

Panorama d'outils d'analyse possibles

1. Définir le public qui sera sondé, les modalités d’envoi et de dépouillement du questionnaire. Penser à un possible mélange de différentes catégories. Qui, combien de personnes, est-ce représentatif ? Quand et sous quelle forme, qui dépouille, qui analyse …
2. Définir les thèmes qui doivent être explorés
3. Identifier les thèmes à investiguer, le niveau de compétence requis, les notions clés indispensable, limiter le nombre de question
4. Pour chaque thème, rédiger les questions à poser. Langage vulgarisé. Utiliser un maximum de questions fermées, univoques, à réponse unique assorties de quelques rares questions ouvertes. Toute question (ou item) doit pouvoir être comprise de la même manière par l’ensemble des personnes interrogées. Voici la liste des thèmes abordés lors de la formation. Indiquez, en regard de chacun d’entre eux, leur degré d’utilité dans votre profession : très utile, utile, peu utile, inutile
5. mise en page du questionnaire soigné, attractive, facilitant les réponses, donnant envie
6. Tester le questionnaire avec un petit échantillon représentatif pour s'assurer que les questions sont bien comprises et le résultat interprétable. Modèle TOTE jusqu'à ce que se soit ok.
7. Envoyer le questionnaire avec les explications nécessaires, le but, la confidentialité et l'exploitation des résultats, comment remplir le questionnaire, à qui et quand le retourner.
8. Dépouiller le questionnaire
9. Synthétiser et analyser les résultats ; définir les axes de formation, mettre en évidence les tendances
10. Communiquer les résultats du sondage aux personnes sondées.

Pour les questions fermées, définir une échelle de valeurs à choix :

• Une échelle à 4 (voire 6 paliers) est largement suffisante.
• Éviter aussi les nombres impairs de paliers

Échelle d'évaluation : 1 = Inutile | 2 = Sans grand intérêt | 3 = Souhaitable | 4 = Indispensable

En savoir plus sur les questionnaires : F. de Singly, Le Questionnaire, 2016 (Armand Colin éditeur).

Exemple de questionnaire - Étude de marché (extrait)

Question 6 : Faites-vous appel à quelqu'un qui a un ordinateur, pour :

Le but et le thème de la formation sont connus et correspondent à une nécessité avérée. Sonder les futurs participants à un séminaire pour connaître les points sur lesquels ils souhaitent être formés.

TGN permet un inventaire rapide de données fournies par les membres du groupe présents, sur un thème prédéterminé, les individus s'expriment par écrit, de manière anonyme.

Technique d'animation en 4 phases :

1. Conception
2. Accueil
3. Recueil de données
4. Mise en formet et pondération

1- Conception :

Les formations d’accompagnement du projet d’entreprise.

Cet axe regroupe toutes les formations en lien avec les projets stratégiques de l’entreprise. Les projets sont transversaux ; les formations intersecteurs. Elles sont intégrées à la conduite des projets, obéissant à une logique systémique

Les formations de développement de carrière.

Ce sont des formations externes ou internes, de longue durée, certifiées par un diplôme (ex. : formations continues universitaires de type DAS2), destinées à assurer la relève et couvrir les besoins en matière de qualifications spécifiques.

Les formations de perfectionnement professionnel.

Toutes les formations dont le but est de maintenir le niveau de compétence des collaborateurs et permettre une adaptation constante au poste de travail, aux exigences professionnelles, soit spécifiques aux métiers, soit transversales, c’est-à-dire englobant plusieurs groupes professionnels

Les formations de développement personnel.

S’adressant aux collaborateurs individuellement, avec des exigences moindres en termes de retour sur investissement, elles ont surtout pour but d’offrir un espace de communication et de ressourcement ou de développer la prévention (ex. : politique interne de prévention – tabac, alcool, stress…). Ce sont des formations de courte durée, interprofessionnelles, voire interentreprises (ex. : formations catalogue comme la gestion du stress, cours de langues…).

Qui fait quoi lors de la construction du plan de formation

Outils clés préconisés :

QQQCP (Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)

Entretiens avec les parties prenantes

Observation des situations de travail

Analyse documentaire

Questionnement type :

  « Quelle est la situation problématique actuelle ? »
  « Quelle situation idéale souhaitez-vous atteindre ? »
  « Quel écart cela représente-t-il ? »

• Les objectifs sont-ils observables ?
• Sont-ils formulés en termes de comportements mesurables ?
• Correspondent-ils au besoin réel identifié ?

• La méthode est-elle adaptée aux objectifs ?
• Correspond-elle au profil des apprenants ?
• Est-elle réaliste compte tenu des contraintes ?

• Les critères d'évaluation sont-ils définis en amont ?
• Couvre-t-on les 4 niveaux (satisfaction, apprentissage, transfert, résultats) ?
• Les outils d'évaluation sont-ils prêts avant la formation ?

• Le dispositif est-il cohérent de bout en bout ?
• Les livrables de chaque étape sont-ils clairement identifiés ?
• Le triple contrôle (pédagogique, administratif, financier) est-il assuré ?

Dans votre contexte :

  « Voir Pierre Bach pour le test » signifie :

• Appliquer la rigueur méthodologique
• Utiliser une grille de contrôle à chaque étape
• Assurer que votre proposition est un projet structuré, pas une simple animation
• Aligner la formation sur le besoin métier réel

Check-list rapide pour vos propositions :

• Ai-je distingué demande exprimée vs besoin réel ?
• Mes objectifs sont-ils observables et mesurables ?
• Ai-je prévu l'évaluation à 4 niveaux ?
• Le dispositif est-il cohérent de l'analyse au bilan ?