Après avoir donner la formation “ Développer les 3 bonnes pratiques pour sauvegarder et protéger ses données numériques” à un groupe de 16 personnes en janvier 2025, j'ai constaté l'intérêt de 100% des participants sur le sujet. Il me parait donc évident que l'analyse des besoins de proposer ce type de formation dans mon canton serait autant un atout pour me faire connaître en tant que formatrice dans ma ville que de développer mon catalogue de formation.

Partant de cette idée, j'ai “tâtée” le terrain en en parlant autour de moi dans mon environnement local. Dès la 1ère discussion, je me retrouve avec 4 personnes inscrites, ce qui implicitement valide le démarrage de mon projet de formation.

Ok maintenant je décide de lancer une analyse de terrain selon les directives de Pierre Bach.

Selon P. Lemaître, on peut distinguer les problèmes de routine (terrain connu, je sais comment trouver la solution) et les problèmes pionniers (difficulté nouvelle, terrain inconnu, je ne sais pas comment trouver la solution).

Dans certaines situations, un individu (ou un groupe) est confronté à un problème. Mal à l’aise, en difficulté, voire frustré, il se trouve dans un état initial insatisfaisant. Qu’il soit capable ou non de décrire, d’imaginer un état final souhaité, il se heurte cependant à une barrière qui l’empêche de passer d’un état à l’autre. Cette barrière, c’est le problème. Soit les solutions qu’il connaît ou qu’il a tentées sont inopérantes ; soit il se trouve incapable d’imaginer une solution possible. En tout état de cause, il est dans l’impossibilité de trouver une réponse adéquate. Il fait donc appel à un tiers pour l’aider à développer une solution qui lui permette de franchir victorieusement l’obstacle. Dans un contexte de formation, tout l’art consistera à construire ensemble (demandeur et responsable de formation) un projet représentant une solution à la fois cohérente, acceptable et efficace.

(P. Lemaître, Des méthodes efficaces pour étudier les problèmes, Paris, Chotard, 1987, p. 91).

Je choisi entre-autre la formation intégrée modèle de P. Bach pour explorer l'ensemble des dimensions de l'amont à l'aval.

La formation intégrée est une formation sur mesure, qui touche au développement de la personne, de l’organisation et de ses prestations. Elle consiste en une série d’actions spécifiques, destinées à résoudre un problème auquel un individu / un groupe est confronté.

C’est prévoir l’avant et l’après-formation et proposer un dispositif complet qui touche, au-delà des personnes formées, tous les autres acteurs concernés, en tenant compte des moyens dont ils disposent et du cadre dans lequel ils interagissent.

J. Soyer (Soyer, 1998, p. 161) appelle le système entreprise et ses quatre composantes :

• technique (l’ensemble des moyens nécessaires à la production : lieux, machines, matériel…) ;
• organisationnelle (l’ensemble des méthodes de travail, procédures, organigramme…) ;
• sociale (l’ensemble des règles sociales plus ou moins formelles qui régissent les rapports entre les personnes : règlements, styles de management…) ;
• humaine (l’ensemble des caractéristiques des individus rattachés au système).

Écouter l’autre, lui montrer qu’il a été entendu et compris (technique de reformulation) et d’agender un rendez-vous pour un entretien d’exploration

Déterminer ce qui motive la demande, les enjeux et buts du projet.

Procéder en 3 temps :

- exploration proprement dite (écoute du demandeur) ;

- analyse et réflexion (prise de recul du responsable de formation) ;

- proposition d’action (élaboration et présentation d’une solution).

Il est important que ce rendez-vous ait lieu chez le demandeur. C’est une occasion de s’immerger dans le contexte du demandeur. Le responsable de formation pourra ainsi s’imprégner de l’atmosphère des lieux et prendre note d’éléments pertinents. L’objectif est d’obtenir en un minimum de temps (compter une durée de quelque 60 minutes) tous les renseignements utiles aux suites à donner à la demande.

La préparation portera essentiellement sur 3 points, compte tenu des informations disponibles en l’état :

1. comment débuter l’entretien ;
2. quelles questions poser ;
3. comment conclure.

Thèmes à aborder lors de l’entretien d’exploration

Connaître ce qui motive la demande, le mobile qui déclenche le passage à l’acte. Identifier ce dernier c’est donner des garanties que les solutions proposées seront adaptées et permettront en principe la résolution du problème.

Étude de l’environnement des collaborateurs (objectifs stratégiques de l’organisation, processus et procédures de travail, rapports d’audit...) ;

entretiens avec des acteurs clés, visite des sites de production...

On peut maintenant dégager des axes de travail prioritaires et leur associer une première série d’objectifs qui vont constituer une hypothèse de travail.

Faire valider la définition du dispositif par le mandant. L’accord de principe ainsi obtenu lui permettra d’aller de l’avant, bénéficiant d’un préavis positif.

Imaginer les indicateurs et premières modalités de l’évaluation de la réussite du projet, et les grandes lignes du dispositif qu’il va proposer, les étapes clés de sa stratégie, comme un architecte qui dessine les contours de la maison qu’il entend construire.

Prendre en compte, les 4 composantes du système : technique, organisationnelle, sociale et humaine.

Ce document est une brève description du projet destinée à ce que tous les acteurs s’entendent sur le but à atteindre et les grandes lignes du plan de changement. Il comportera sous forme d’objectifs, les résultats finaux envisagés. Sans oublier de mentionner les bénéficiaires du projet. Il convient d’y ajouter aussi les grandes lignes du plan d’actions nécessaires à l’atteinte des résultats projetés. Elle englobe enfin la date à laquelle le projet devrait être achevé. Cet ensemble sera précédé par une description rapide du contexte actuel et de la problématique qui a déclenché l’élaboration du plan de changement.

Produire un document qui répond clairement à cette série de questions liminaires :

• Qui est le mandant, qui est le mandataire ?
• Quel est le problème (contexte, historique, enjeux…) ?
• Quels sont les buts, les objectifs stratégiques (avec indicateurs des résultats attendus) et le périmètre du projet ?
• S’il y en a, quels sont les objectifs d’amélioration (composante environnement), avec leurs indicateurs des résultats attendus ?
• Quels sont les objectifs de formation (avec indicateurs de réussite) ?
• Quel est le public visé (qualité, nombre, attentes et besoins pressentis) ?
• Quel dispositif est-il envisagé (grandes lignes de l’opérationnalisation du projet et macro planning) ?
• Qui seront les acteurs impliqués et quelles seront leurs responsabilités ?
• Quel est l’investissement prévu (coût et durée globale du projet) ?
• Comment le résultat sera-t-il évalué ?

Un espace de négociation au sein d'une réunion formelle.

La séance pourra s’effectuer en 3 temps :

• Présentation du plan de changement, avec remise d’un document écrit.
• Discussion, négociation et affinage du projet.
• Décision finale.

Grille d’évaluation d’une présentation de projet

Point de vigilance

Outils clés préconisés :

QQQCP (Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?)

Entretiens avec les parties prenantes

Observation des situations de travail

Analyse documentaire

Questionnement type :

  « Quelle est la situation problématique actuelle ? »
  « Quelle situation idéale souhaitez-vous atteindre ? »
  « Quel écart cela représente-t-il ? »

• Les objectifs sont-ils observables ?
• Sont-ils formulés en termes de comportements mesurables ?
• Correspondent-ils au besoin réel identifié ?

• La méthode est-elle adaptée aux objectifs ?
• Correspond-elle au profil des apprenants ?
• Est-elle réaliste compte tenu des contraintes ?

• Les critères d'évaluation sont-ils définis en amont ?
• Couvre-t-on les 4 niveaux (satisfaction, apprentissage, transfert, résultats) ?
• Les outils d'évaluation sont-ils prêts avant la formation ?

• Le dispositif est-il cohérent de bout en bout ?
• Les livrables de chaque étape sont-ils clairement identifiés ?
• Le triple contrôle (pédagogique, administratif, financier) est-il assuré ?

Dans votre contexte :

  « Voir Pierre Bach pour le test » signifie :

• Appliquer la rigueur méthodologique
• Utiliser une grille de contrôle à chaque étape
• Assurer que votre proposition est un projet structuré, pas une simple animation
• Aligner la formation sur le besoin métier réel

Check-list rapide pour vos propositions :

• Ai-je distingué demande exprimée vs besoin réel ?
• Mes objectifs sont-ils observables et mesurables ?
• Ai-je prévu l'évaluation à 4 niveaux ?
• Le dispositif est-il cohérent de l'analyse au bilan ?

Après l'analyse de la demande, mise en œuvre d’un dispositif spécifique d’accompagnement du transfert.

1. Monter le cahier des charges
2. Analyser les risques et garantir la qualité du processus de formation
3. Assurer le marketing du projet de formation
4. Évaluer les résultats

1. La formation est un PROJET

1. Chef de projet dédié
2. Phases distinctes avec livrables
3. Triple contrôle : pédagogique, administratif, financier

2. Approche systémique

• Considérer tous les éléments en interaction
• Anticiper les effets indirects
• S'adapter aux contraintes du système

3. Relation de partenariat

• Co-construction avec les acteurs
• Clarification des rôles
• Engagement mutuel

• Première phase du processus, l’analyse des besoins et des freins à la compétence.
• la phase de formation, le renforcement de la motivation. L’apprenant doit se sentir capable.
• la phase de transfert, le renforcement de la stimulation.

les personnes formées auront des opportunités de mises en pratique, de l’espace (recevoir du temps, éviter les surcharges au retour de la formation) et des ressources (aides, matériel…) pour transférer les acquis.

Le transfert s’effectue que dans des conditions bien précises :

1. Pendant la formation, la phase d’application future sera préparée avec des ateliers, des études de cas en lien direct avec le quotidien/la réalité professionnelle des personnes formées. C’est le 1er temps du développement des compétences : l’expérimentation et l’acquisition progressives des techniques, sous la supervision des formateurs et du groupe.
2. Au terme de la formation, les apprenants devront avoir pris conscience de leurs capacités à utiliser les techniques enseignées (je suis convaincu maintenant que je serai capable de le faire). Ils pourront donc s’engager sur des objectifs d’application (contrat de transfert).
3. Le retour à la place de travail signifie le passage au 2e temps du développement des compétences : la pratique encadrée, sous la supervision de la hiérarchie et/ou de spécialistes désignés. Les personnes formées utiliseront ce qu’elles ont appris, mais dans un cadre favorable, motivant et sécurisant. Elles prendront conscience de leurs capacités réelles (je vois que j’arrive à le faire).
4. Les personnes formées passeront enfin, progressivement au 3e temps du développement des compétences : la pratique autonome. L’utilisation des acquis ne pose plus de problèmes et vient alors la prise de conscience par l’individu de ses nouvelles compétences (je suis compétent et cela se voit).